Toksyczne biuro. Tak psychopaci przejmują władzę w pracy
Toksyczne biuro nie zawsze zaczyna się od krzyku. Czasem zaczyna się od charyzmatycznego szefa, który "wie lepiej". Od obietnic, które brzmią zbyt dobrze.
W książce "Toksyczne biuro" David Gillespie pokazuje, jak psychopatyczne cechy mogą działać w miejscu pracy: przez manipulację, kontrolę, brak empatii i bezwzględne podporządkowywanie ludzi celowi. To opowieść nie tylko o "trudnych charakterach", ale o mechanizmach, które potrafią zniszczyć zespoły, kariery i całe organizacje.
W artykule przyglądamy się temu, dlaczego tak często ufamy niewłaściwym osobom — i jak rozpoznać sygnały ostrzegawcze, zanim toksyczne biuro stanie się codziennością.
Fragment książki
***
Kluczowe cechy psychopatii. Bycie drapieżnikiem we własnym gatunku
W filmie "The Invention of Lying" Ricky Gervais gra Marka Bellisona — pulchnego, zadartonosego "zwykłego faceta". Mark żyje w świecie, w którym wszyscy zawsze mówią prawdę. Reklama Coca-Coli zachęca do kupna tuczącej "brązowej wody z cukrem", bo jest "bardzo znana". Z kolei reklama na autobusie przypomina, by poprosić o Pepsi, "kiedy nie ma Coca-Coli", a dom spokojnej starości reklamuje się hasłem: "Smutne miejsce dla beznadziejnie starych ludzi".
Na początku filmu Mark idzie na randkę w ciemno z Jennifer. W trakcie spotkania kobieta odbiera telefon od matki i przy stoliku bez skrępowania relacjonuje jej, jak przebiega randka: "Halo? Tak, jestem z nim. Nie, niezbyt atrakcyjny. Nie, nie zarabia dużo. W sumie jest okej. Wydaje się miły. Trochę zabawny. Trochę gruby. Śmieszny, zadarty nosek. Nie, dziś z nim nie pójdę do łóżka. Nie, raczej nawet się nie pocałujemy. Dobrze, ty też. Pa". Mark wcale nie czuje się tym dotknięty. W jego świecie ludzie przez całe życie byli wobec niego niemal chorobliwie szczerzy. Randka kończy się zgodnie z przewidywaniami — krótkim buziakiem w policzek. Pojawia się jednak odrobina nadziei, gdy Jennifer obiecuje, że oceni jego szanse na drugą randkę, kiedy będzie trzeźwa.
Mark pracuje jako scenarzysta w wytwórni filmowej, która produkuje wyjątkowo ciężkostrawne filmy — wierne, wręcz szkolne rekonstrukcje słynnych wydarzeń historycznych, opowiadane suchym, beznamiętnym komentarzem. W świecie, w którym kłamstwo nie istnieje, nie ma miejsca na fikcję ani na aktorstwo, bo to oznaczałoby udawanie kogoś, kim się nie jest. Problem w tym, że Mark nie potrafi zamienić historii z XIV wieku, które ma przypisane jako swój "gatunek", w kinowe hity. Jego scenariusze o czarnej śmierci są szczególnie ponure i zupełnie nie przyciągają widzów, dlatego zostaje zwolniony bez żadnych formalności. Przed wyjściem z biura Mark sprawdza e-maile i znajduje wiadomość od Jennifer. Informuje ona, że po przeanalizowaniu jego wyglądu, sytuacji finansowej i pozycji życiowej doszła do wniosku, iż jest "zbyt wysoko, poza jego zasięgiem", dlatego nie widzi możliwości związku. Na tym jednak pechowy dzień się nie kończy. Mark zostaje wyrzucony z mieszkania. Czynsz wynosi 800 dolarów, lecz zgodnie z prawdą bohater przyznaje właścicielowi, że na koncie ma tylko 300. Wynajmujący pomaga mu wynieść rzeczy na korytarz i sugeruje, by te 300 dolarów przeznaczył na wynajęcie ciężarówki, która zabierze je z budynku.
Partner Bellona
Toksyczne biuro
Mark idzie do banku, żeby wypłacić swoje 300 dolarów, ale nagromadzony stres sprawia, że w jego głowie coś pęka i po raz pierwszy mówi "coś, co nie jest prawdą". W świecie, w którym kłamstwa nie istnieją, nie ma nawet słowa na ich określenie. Mark prosi kasjerkę o 800 dolarów, choć komputer wyraźnie pokazuje, że na jego koncie jest tylko 300. Kasjerka wierzy Markowi — w końcu ludzie nigdy nie kłamią. Wypłaca mu pieniądze i ostrzega współpracowników, że system komputerowy jest dziś "trochę wadliwy". Mark szybko odkrywa, że może powiedzieć absolutnie wszystko, a inni i tak mu uwierzą. Później, w barze, demonstruje swoje nowo odkryte "umiejętności", opowiadając znajomym kolejne zmyślone historie. Mówi im, że jest czarnoskóry. Odpowiadają, że ma bardzo jasną skórę, ale skoro tak mówi, to musi to być prawda. Następnie twierdzi, że jest Eskimosem, a oni zauważają, że nigdy wcześniej nie widzieli czarnoskórego Eskimosa. W końcu oznajmia, że jest jednorękim żydowskim astronautą. Zamiast wątpić, pytają go o datę startu w kosmos i o to, jak stracił rękę.
Świat Marka jest oczywiście pewnym wyolbrzymieniem, ale zawiera w sobie ziarnko prawdy. Ludzie z natury skłaniają się ku zaufaniu. Naszą domyślną postawą jest uczciwość, dopóki druga strona również taka pozostaje. Gdy ktoś przestaje być fair, odpowiadamy tym samym, aż znów zacznie zachowywać się uczciwie. Nie możemy wprawdzie powiedzieć kasjerowi w banku, że mamy na koncie 800 dolarów, jeśli w rzeczywistości jest tam tylko 300, i liczyć na to, że nam uwierzy. Jednak w codziennych sytuacjach większość ludzi bierze nasze słowa za dobrą monetę, dopóki nie damy im powodu, by stracili zaufanie. A gdy ktoś je zawiedzie, często jesteśmy gotowi znów zachowywać się życzliwie, jeśli uwierzymy, że on także zmienił swoje postępowanie. Kiedy Mark odkrywa, że można kłamać, musi to być podobne do tego, co odczuwa psychopata w chwili, gdy po raz pierwszy sobie uświadamia, że większość z nas domyślnie ufa innym ludziom.
Mark odkrywa, że reszta świata znajduje się na wyraźnie gorszej pozycji, ponieważ ludzie z zasady mówią prawdę. On natomiast jest wolny od takich ograniczeń. Może mówić, co tylko chce, i być traktowany poważnie. Tak właśnie wygląda rzeczywistość z perspektywy psychopaty. To świat pełen naiwnych ludzi, którzy obdarzają innych zaufaniem od pierwszego wejrzenia. W prawdziwym życiu psychopata musi jednak zachować pewną ostrożność, bo nie gramy w grę: ufaj wszystkim zawsze, lecz raczej — wet za wet. Jeśli zauważymy oszustwo, najprawdopodobniej odpowiemy tym samym. Dopóki jednak psychopata nie wzbudzi naszego niepokoju, może mówić praktycznie wszystko, a my nadal będziemy mu wierzyć. Możliwości są wówczas niemal nieograniczone.
Jednym z najczęstszych obszarów, w których psychopaci mijają się z prawdą, są ich CV. Bez oporów wymyślają wykształcenie, kwalifikacje i doświadczenie zawodowe, stosując kłamstwa starannie wtopione w rzeczywistość. Dokładnie sprawdzają firmy, klientów i projekty, do których się "przyznają", tak aby ich opowieści pasowały do tego, co można znaleźć w publicznie dostępnych źródłach. Dzięki temu ich historie brzmią wiarygodnie i są trudne do podważenia. Często wplatają w nie elementy prawdziwe albo wybierają takie szczegóły, których nie da się łatwo zweryfikować. Przykładowo mogą twierdzić, że współpracowali z prestiżowym klientem, który ceni sobie dyskrecję, co skutecznie zniechęca innych do zadawania pytań. Psychopaci świetnie radzą sobie z improwizacją i potrafią błyskawicznie dostosowywać swoje kłamstwa do zmieniających się okoliczności. Gdy ktoś zwróci uwagę na sprzeczności lub przedstawi nowe informacje, szybko wymyślają przekonujące wyjaśnienia, by utrzymać fasadę. A ponieważ z natury obdarzamy ludzi zaufaniem, w chwili wahania często skłaniamy się ku temu, by jednak uwierzyć w to, co psychopata nam mówi.
Mark postanawia sprawdzić, jak daleko może go zaprowadzić jego "supermoc". Idąc ulicą, zauważa niezwykle atrakcyjną blondynkę. Kobieta reaguje ostro, każe mu przestać się gapić i daje jasno do zrozumienia, że nie jest nim zainteresowana. Mark rusza za nią i bez mrugnięcia okiem oświadcza, że jeśli nie pójdzie z nim do łóżka, świat ulegnie zagładzie. Wizja końca świata kompletnie ją przeraża. Po krótkiej rozmowie dochodzą do wniosku, że mają wystarczająco dużo czasu, by znaleźć jakieś ustronne miejsce, więc jadą do motelu. Tam kobieta, cała roztrzęsiona i zalana łzami, zaczyna się rozbierać. Wtedy Marka dopada nagłe poczucie winy. Udaje, że odbiera telefon z NASA, które rzekomo informuje go, że niebezpieczeństwo minęło, świat został ocalony, a ona może spokojnie odejść.
W tym miejscu pojawia się zasadnicza różnica między Markiem a prawdziwym psychopatą. Gdyby Mark rzeczywiście nim był, doszłoby do seksu. Wykorzystałby naturalną skłonność kobiety do ufania innym. Psychopatów nie interesują cudze emocje. Nie potrafią ich odczuwać, więc w ogóle nie biorą ich pod uwagę. Nie przejmowaliby się tym, że kłamstwo wywołało u dziewczyny silny stres czy cierpienie. Liczyłby się wyłącznie efekt: osiągnięcie celu. Większość z nas ma podobny stosunek do roślin. Być może trawa na moim trawniku "coś czuje", gdy przejeżdżam po niej kosiarką, a być może nie. Moje neurony von Economo nie odbierają żadnych sygnałów emocjonalnych ze strony trawnika, więc nie uwzględniam ich w podejmowaniu decyzji. Bez większych wątpliwości zakładam, że koszenie trawy jej nie "krzywdzi". Im bardziej istota, z którą mamy do czynienia, zachowuje się jak człowiek, tym chętniej bierzemy pod uwagę jej uczucia. Mało kto martwi się emocjami mrówek czy pająków, ale już psami przejmujemy się bardzo. Niektórzy nawet kotami.
Psychopata potrafi odczuwać żal wtedy, gdy jego własne działania przynoszą mu szkodę, ale nie jest w stanie odczuwać wyrzutów sumienia z powodu krzywdy, jaką wyrządza innym ludziom. Nie bardziej, niż ty czułbyś wyrzuty wobec trawy po skoszeniu trawnika. Po prostu nie ma w mózgu mechanizmów, które pozwalałyby mu się przejmować cudzymi emocjami. Jeśli psychopata miałby romans z blondynką i zaraził się opryszczką, żałowałby tego. Ale uczucia tej dziewczyny w ogóle nie pojawiłyby się w jego rozważaniach. Podobnie jak wtedy, gdy skaleczysz się podczas koszenia trawnika — pożałujesz własnego urazu, ale nie będziesz odczuwać żadnej skruchy wobec trawy, którą ściąłeś.
W świecie psychopaty znaczenie mają wyłącznie jego własne emocje. To cecha fundamentalna, kluczowa do zrozumienia wszystkiego, co robi. Psychopaci wiedzą, że inni ludzie mają emocje, ale sami ich nie odczuwają, dlatego nie biorą ich pod uwagę automatycznie. Emocje innych są dla nich czymś, co muszą świadomie zauważyć i ewentualnie uwzględnić, jeśli uznają to za konieczne. Tę emocjonalną ślepotę postrzegają jako swoją przewagę, niemal supermoc. My natomiast widzimy w niej zaburzenie psychiczne.
Ta "supermoc" ma jednak ciemną stronę. W przeciwieństwie do Marka psychopata w prawdziwym świecie nie może mieć pewności, że wszyscy inni zawsze mówią prawdę. Owszem, zazwyczaj jesteśmy wobec siebie uprzejmi i życzliwi, ale nie zawsze i nie w każdej sytuacji.
Nie jesteśmy też tak niezawodni jak sprzedawca "brązowej wody z cukrem" z reklamy telewizyjnej. Empatia wyewoluowała właśnie po to, by pomagać nam ocenić, czy możemy komuś zaufać. Działa jak swego rodzaju szósty zmysł — po części wykrywacz kłamstw, po części regulator zachowania. Pozwala nam wyczuwać emocje drugiej osoby i włączać je do własnego procesu decyzyjnego, niemal tak, jakby były naszymi własnymi. Dzięki temu w większości sytuacji powstrzymujemy się od kłamstwa, bo zakładamy, że druga strona również ma sprawnie działającą empatię. A jeśli tak jest, możemy uznać, że nie zrobi nam krzywdy.
Psychopata nie odbiera takich empatycznych sygnałów emocjonalnych. To sprawia, że nie jest w stanie nikomu naprawdę zaufać. Nie ma biologicznych podstaw zaufania, więc choć może przypuszczać, że zazwyczaj mówimy prawdę, nigdy nie może mieć co do tego pełnej pewności.
Jak więc psychopaci sprawiają, że im ufamy? Dzięki urokowi osobistemu. Nawet jeśli podświadomie wyczuwamy brak empatii, potrafią nas oczarować na tyle, że ignorujemy sygnały ostrzegawcze.
Hervey Cleckley uznał powierzchowny urok osobisty za jedną z podstawowych cech psychopatii i uwzględnił go we wszystkich nowoczesnych listach kryteriów diagnostycznych. Psychopaci potrafią być niezwykle czarujący. Wykorzystują ten urok, aby rozwiewać wszelkie intuicyjne wątpliwości, jakie możemy mieć co do ich intencji. Dla psychopaty urok osobisty jest zasłoną dymną, która pozwala mu spokojnie oszukiwać, a jednocześnie opóźniać lub neutralizować naszą reakcję na to oszustwo.
Arnold Toynbee, jeden z najbardziej znanych brytyjskich historyków i ekspert od spraw międzynarodowych, spotkał się z Adolfem Hitlerem w 1936 r. i wyszedł z tego spotkania z niezwykle pozytywnym wrażeniem. W poufnej notatce dla premiera napisał, że jest "przekonany o szczerym pragnieniu pokoju w Europie oraz bliskiej przyjaźni [Hitlera] z Anglią". W tym samym roku były premier Wielkiej Brytanii Lloyd George spędził z Hitlerem kilka godzin na prywatnym spotkaniu. Po jego zakończeniu rozpływał się w zachwytach, mówiąc: "Hitler jest jednym z największych ludzi… Jest urodzonym przywódcą. Magnetyczną i dynamiczną osobowością, obdarzoną jednością celu, niezłomną wolą i nieustraszonym sercem". Podobnie ówczesny premier Wielkiej Brytanii Neville Chamberlain, zaledwie kilka miesięcy przed wybuchem II wojny światowej, po prywatnym spotkaniu sam na sam z Hitlerem stwierdził, że to "człowiek, na którym można polegać, gdy daje swoje słowo". Hitler obiecał Chamberlainowi, że Wielka Brytania i Niemcy nigdy więcej nie pójdą na wojnę. Podpisał nawet dokument zawierający takie zobowiązanie. Po powrocie do kraju Chamberlain odmówił przestawienia przemysłu na tryb wojenny, obawiając się, że mogłoby to sugerować Hitlerowi zerwanie ich porozumienia. Pięć miesięcy później Hitler dokonał inwazji na Czechosłowację.
Mary Trump, siostrzenica Donalda Trumpa, jest psycholożką kliniczną i autorką wydanej w 2020 roku książki "Zbyt wiele i nigdy dość. Jak moja rodzina stworzyła najniebezpieczniejszego człowieka na świecie". Nie kryje swojej niechęci do słynnego wuja. W książce przytacza krótką historię, która dobrze pokazuje jedno z najpotężniejszych narzędzi w arsenale psychopaty: urok osobisty.
Był rok 2017. Mary została zaproszona na rodzinne spotkanie w Białym Domu. Świeżo zaprzysiężony prezydent stał w drzwiach i osobiście witał każdego z przybyłych gości. Jak pisze Mary, gdy ją zobaczył, wskazał na nią palcem z wyraźnym zaskoczeniem i powiedział: "Specjalnie prosiłem, żebyś tu była". Następnie rozłożył ramiona i po raz pierwszy w życiu ją przytulił. "To był typ zdania, którym często czarował ludzi — pisze Mary. — Miał niezwykłą umiejętność dopasowywania swoich słów do sytuacji, co robiło jeszcze większe wrażenie, zwłaszcza że wiedziałam, iż nie było to prawdą".
Inni, którzy spotkali Trumpa osobiście, opisywali bardzo podobne doświadczenia. Gdy na początku 2017 roku do Białego Domu zaproszono szefów największych firm farmaceutycznych na świecie, nie spodziewali się przyjemnego spotkania. Przez kilka tygodni Trump ostro ich atakował w mediach społecznościowych, oskarżając, że "uchodzą im na sucho morderstwa", zawyżają bowiem ceny leków ratujących życie. W efekcie kursy akcji ich firm gwałtownie spadły, co kosztowało akcjonariuszy miliardy dolarów. Ku ich zaskoczeniu Trump okazał się jednak serdecznym gospodarzem. Oprowadził ich osobiście po Białym Domu i Gabinecie Owalnym i ani razu nie zasugerował, że to oni ponoszą winę za wysokie ceny leków. Zamiast tego mówił o przestarzałych regulacjach, które podnoszą koszty działalności, oraz o swoich planach, by im pomóc poprzez uproszczenie prawa. Trump bardziej słuchał, niż pouczał, a goście opuszczali Biały Dom z poczuciem, że ich argumenty zostały wysłuchane i prezydent rzeczywiście chce im pomóc.
Nie było to odosobnione doświadczenie. W 2017 roku agencja Reuters przeprowadziła rozmowy z niemal tuzinem dyrektorów i lobbystów, którzy uczestniczyli w podobnych spotkaniach. Gdy Trump gościł przedstawicieli amerykańskich producentów samochodów, żartobliwie klepnął dyrektorkę generalną General Motors Mary Barrę w ramię i łagodnym tonem poprosił ją o tworzenie większej liczby miejsc pracy w kraju. Jak wynika z zapisu wideo, na początku spotkania odsunął jej również krzesło. Podczas tego samego spotkania przywitał prezesa Forda Marka Fieldsa słowami: "Wszystkiego najlepszego. To dziś jego urodziny, panie i panowie". O prezesie Fiata Chryslera Sergiu Marchionnem powiedział z kolei, że to dla niego "wielki zaszczyt" móc go spotkać. Mary Barra była na tyle pod wrażeniem tego spotkania, że miesiąc później w jednym ze swoich wystąpień stwierdziła, że Trump "naprawdę wsłuchał się w obawy producentów samochodów". I to mimo iż jego komentarze na Twitterze (obecnie X) kosztowały te firmy fortunę w postaci utraconej wartości giełdowej. Po prywatnych spotkaniach większość z nich deklarowała jednak poparcie dla Trumpa. W bezpośrednim kontakcie Donald Trump był czarujący i przekonujący. Zupełnie nie przypominał agresywnej publicznej postaci, która w mediach społecznościowych bezlitośnie atakowała te same firmy.
Trump wie coś, co doskonale zna każdy sprzedawca w sklepie odzieżowym i co psychologowie wielokrotnie potwierdzili w badaniach: pochlebstwa otwierają wiele drzwi. Znacznie łatwiej obdarzamy zaufaniem osoby, które nam schlebiają. Jedno z klasycznych badań na ten temat przeprowadził w 1978 roku zespół z Uniwersytetu Karoliny Północnej. Uczestnicy rozmawiali z osobą odgrywającą rolę oceniającego, która prosiła ich o przysługę dla kogoś trzeciego. W trakcie rozmowy oceniający wplatał pod adresem badanego komentarze pozytywne, negatywne lub mieszane. Gdy badani słyszeli pochwały, znacznie częściej darzyli oceniającego zaufaniem i byli skłonni mu pomóc. Co istotne, efekt ten utrzymywał się nawet wtedy, gdy uczestnicy wiedzieli, że osoba schlebiająca odniesie z tej przysługi osobistą korzyść. Nie miała znaczenia także prawdziwość pochlebstw. Nawet gdy ktoś mówił rzeczy, o których badany wiedział, że są przesadzone albo zwyczajnie nieprawdziwe, i tak wzbudzał większą sympatię i zwiększał gotowość do współpracy.
Dla psychopaty świat jest pełen ludzi, którym nie można ufać. Trzeba przeliczać resztę w sklepie. Sprawdzać, czy mechanik naprawdę zrobił to, co obiecał. Ponieważ zakładasz, że wszyscy myślą tak samo jak ty, stajesz się skrajnie podejrzliwy. Nie potrafisz zrozumieć, jak ktokolwiek mógłby ci zaufać, więc z góry zakładasz, że inni zdradzą cię przy pierwszej okazji. Jednocześnie wiesz, że jeśli uruchomisz swój urok osobisty, masz większą szansę zdobyć ich zaufanie. To dlatego ofiary psychopatów często mówią, że przy pierwszym spotkaniu zostały przez nich oczarowane. Gdy psychopata cię komplementuje, chodzi mu o jedno: żebyś mu zaufał. Psychopaci potrafią świetnie słuchać. Uważnie wychwytują to, co dla ciebie ważne, a potem oddają ci to jak w lustrze. Chamberlain chciał usłyszeć od Hitlera, że nie będzie wojny, więc dokładnie to Hitler mu powiedział. A na koniec, dla wzmocnienia efektu, dorzucił jeszcze odrobinę pochlebstwa. Wielu ludziom to wystarcza, by zaufać psychopacie — niezależnie od tego, jak zachowywał się wcześniej.
Czy psychopata może wejść w jakąkolwiek relację, skoro nie ufa drugiej osobie? Może, ale to nie jest relacja, w której ktokolwiek chciałby być. Ponieważ psychopata nie potrafi ci zaufać, musi cię kontrolować. A to oznacza, że tak długo, jak jesteś mu do czegoś potrzebny, będzie próbował wymuszać twoją lojalność za pomocą nagród i kar.
W swojej biografii z 1999 roku John A. Byrne opisał Alberta "Chainsaw Ala" Dunlapa, czyli "Ala Piłę Łańcuchową", osławionego byłego prezesa firmy Sunbeam, jako człowieka, który "wysysał z firm i ludzi samo życie i duszę. Odbierał organizacjom godność, sens i poczucie celu, zastępując je strachem i zastraszaniem". Dunlap był znany z agresywnego cięcia kosztów, obejmującego masowe zwolnienia oraz zamykanie zakładów. Jego działania miały charakter destrukcyjny i poważnie szkodziły długofalowym perspektywom firm. Zdaniem Byrne’a Dunlap koncentrował się wyłącznie na natychmiastowych zyskach finansowych, całkowicie pomijając dobro pracowników, kulturę organizacyjną oraz zrównoważony rozwój przedsiębiorstw. W momencie publikacji książki jej bohater był już objęty dochodzeniami w sprawie oszustw i powszechnie znany z korporacyjnych metod zarządzania, które niemal zawsze kończyły się utratą pracy przez dużą liczbę osób.
Dunlap sprawiał wrażenie, jakby czerpał przyjemność ze zwalniania ludzi do tego stopnia, że w 2005 roku magazyn "Fast Company" umieścił go na liście potencjalnie psychopatycznych prezesów. Niemal dekadę później autor Jon Ronson przeprowadził z Alem wywiad. Ronson namówił Dunlapa, by na potrzeby jego książki "Test psychopaty" wypełnił kwestionariusz psychopatii autorstwa Roberta Hare’a. "Chainsaw Al" bez większych oporów przyznał się do większości kryteriów psychopatii, ale w jego własnym przekonaniu były to cechy dobrego lidera. Impulsywność oznaczała dla niego zdolność do szybkiego podejmowania decyzji. Brak empatii uważał za zaletę, bo nie rozpraszały go "bezsensowne emocje". Z kolei brak poczucia winy pozwalał mu iść naprzód i realizować kolejne wielkie rzeczy. Dla Dunlapa manipulowanie innymi było po prostu inspirowaniem ich. Nie potrafił zrozumieć, dlaczego wybujałe poczucie własnej wartości czy powierzchowny urok miałyby być czymś negatywnym. Cierpienie innych wzbudzało w nim raczej ciekawość niż szok czy chęć niesienia pomocy.
Dunlap wierzył, że żyje w świecie "zabij albo zgiń". W autobiografii "Mean Business" wyjaśniał: "Drapieżniki są wszędzie, krążą, próbują cię przejrzeć, czekają na najmniejszy znak słabości, gotowe rzucić się na ciebie i uczynić cię swoim kolejnym posiłkiem". Paranoja Ala to typowa cecha osób, które od urodzenia nie potrafią ufać innym. Donald Trump kierował się podobną filozofią. W 1981 roku powiedział magazynowi "People": "Człowiek jest najbardziej złośliwym ze wszystkich zwierząt, a życie to seria bitew kończących się zwycięstwem lub porażką". Obaj mogli, choć prawdopodobnie nie cytowali Niccolo Machiavellego, włoskiego polityka z XV/XVI wieku, który pisał: "Ludzie pożerają się nawzajem, a ci, którzy nie potrafią się bronić, powinni się martwić". Machiavelli dosłownie napisał podręcznik dla psychopatów. "Książę" to przewodnik dla aspirujących urzędników państwowych i prawdopodobnie najsłynniejszy traktat z filozofii politycznej. Machiavelli podkreśla w nim, że jedynym sposobem na sukces w życiu jest użycie siły lub miejsca. Słowo "makiaweliczność", oznaczające przebiegłość, dwulicowość lub brak skrupułów, często jest używane jako synonim psychopatii.
Albert John Dunlap ukończył West Point w 1960 roku, zajmując 537. miejsce spośród 550 osób. Służył jako spadochroniarz w bazie z pociskami nuklearnymi, zanim w 1963 roku rozpoczął pracę jako stażysta menedżerski w papierni Kimberly-Clark. W następnej dekadzie zajmował różne stanowiska kierownicze w przemyśle papierniczym, aż w końcu objął funkcję dyrektora operacyjnego w Nitec, papierni w Niagara Falls zatrudniającej 700 osób. Było to spore osiągnięcie, biorąc pod uwagę, że wcześniej został zwolniony z poprzedniej firmy, Max Phillips & Son, niewielkiej papierni, za zaniedbywanie obowiązków i tak krytyczne wypowiedzi o swoim szefie, że szkodziły interesom firmy. Przepracował tam jedynie dwa miesiące z trzyletniego kontraktu, a personel ciągle skarżył się na jego "warkliwy temperament".
Dunlapowi znalezienie pracy w Nitec zajęło sześć miesięcy. Przewodniczący rady nadzorczej firmy George S. Petty dał się mu jednak oczarować i popierał jego sposób prowadzenia biznesu. Zadaniem Dunlapa było wyciągnięcie podupadającej spółki na prostą. Aby to osiągnąć, niemal natychmiast zaczął zwalniać pracowników. Dzięki agresywnym cięciom kosztów firma zdołała wykazać niewielkie zyski w latach 1975 i 1976.
Uznając się za odnoszącego sukcesy przodownika lokalnego świata biznesu, Dunlap zapisał się do ekskluzywnego klubu golfowo-tenisowego i zaczął wyzywać jego członków na mecze tenisa. Szybko jednak zabrakło mu rywali, ponieważ był notorycznym oszustem i wpadał w furię, gdy ktoś próbował podważyć jego zachowanie. Oszukiwanie jest dla psychopatów czymś zupełnie naturalnym. Donald Trump na przykład regularnie oszukuje na polu golfowym, poprawiając pozycję swojej piłki. Podobno robił to tak często, że caddie przezwali go Pelé, na cześć jednego z najwybitniejszych piłkarzy w historii. Bryan Marsal, przewodniczący turnieju Men’s US Open w golfie w 2020 roku i częsty partner Trumpa do gry, powiedział magazynowi "Golf", że Trump uważa, iż "i tak będą próbowali go oszukać", dlatego nie ma żadnych skrupułów, by robić to pierwszy.
Gdy psychopaci biorą udział w dylemacie więźnia, zwykle decydują się zdradzić wspólnika. Osoba pozbawiona neuronów von Economo nie jest w stanie zaufać, że druga strona nie oszuka. Zakłada, że myśli ona tak samo i na pewno pójdzie na donos. A jeśli druga osoba jednak zachowa się uczciwie, psychopata i tak zyska przewagę, co tylko dodatkowo utwierdza go w przekonaniu, że warto oszukiwać. Oszukiwanie jest szczególnie widoczne w takich testach jak dylemat więźnia czy sportach towarzyskich, które opierają się na uczciwości graczy. Psychopatów to jednak nie krępuje, bo wychodzą z założenia, że wszyscy postępują tak samo. W ich rozumieniu skoro każdy oszukuje, to w gruncie rzeczy nie jest już oszustwo. Osoba, która nałogowo i regularnie oszukuje w grach, z dużym prawdopodobieństwem będzie też oszukiwać w bardziej złożonych sytuacjach życiowych. Skłonność do oszustwa jest u psychopatów głęboko zakodowana w mózgu. Po prostu nie potrafią zrozumieć, dlaczego ktoś miałby postępować uczciwie, a ludzi, którzy tego nie robią, uważają za naiwniaków.
W sierpniu 1976 roku Petty nagle zwolnił Dunlapa. Jak później ujawniono w dokumentach sądowych, praktycznie wszyscy menedżerowie wyższego szczebla podlegający Dunlapowi zagrozili zbiorowym odejściem, jeśli ten pozostanie w firmie. Mimo to, ponieważ spółka miała właśnie ogłosić roczny zysk w wysokości 5 milionów dolarów, Petty zorganizował dla Dunlapa pokaźną premię na pożegnanie. Krótko po jego odejściu zewnętrzni audytorzy odkryli jednak, że spodziewany zysk w rzeczywistości oznaczał stratę rzędu 5,5 miliona dolarów. Wykazali istnienie kosztów nieuwzględnionych w księgach, zawyżonych zapasów oraz fikcyjnej sprzedaży. Petty natychmiast anulował wypłatę premii, co zapoczątkowało wieloletni spór sądowy z Dunlapem, który ostatecznie doprowadził Nitec do bankructwa.
Po odejściu z Nitec Dunlap znalazł zatrudnienie w dziale planowania strategicznego American Can, podupadającego producencta puszek, a następnie w korporacji Manville, zajmującej się wydobyciem azbestu i przetwórstwem drewna. Z obu firm został zwolniony w ciągu roku. Niedługo potem zatrudniono go jednak, by "uratował" Lily-Tulip, dużego producenta papierowych kubków, który po wykupie lewarowanym ledwo utrzymywał się na rynku. Dunlap "uratował" firmę, zwalniając niemal całą kadrę kierowniczą pierwszego dnia pracy, redukując o połowę personel centrali i wyrzucając jedną piątą pozostałych pracowników. To, co z firmy zostało, sprzedał w 1986 roku, inkasując przy tym 6 milionów dolarów. W czasie pracy w Lily-Tulip Dunlap trzymał na biurku niewielką brązową rzeźbę przedstawiającą cztery rekiny w amoku żerowania. Jak twierdził, miała mu przypominać, że świat pełen jest rekinów.
Ostry, bezwzględny, ale skuteczny styl Dunlapa zwrócił uwagę korporacyjnego "raidera" sir Jamesa Goldsmitha. To on zatrudnił Dunlapa do pomocy przy nieudanej próbie przejęcia British American Tobacco, a następnie przy skutecznym przejęciu Crown Zellerbach, firmy z branży celulozowo-papierniczej, którą Goldsmith zdobył w ramach wrogiego przejęcia w 1985 roku. Dunlap wdrożył tam swój sprawdzony schemat cięcia kosztów: zwolnił jedną piątą załogi, a z pozostałymi pracownikami renegocjował warunki zatrudnienia.
Z polecenia Goldsmitha Kerry Packer zatrudnił Dunlapa w 1991 roku, by ten "zrobił porządek" w Consolidated Press Holdings. Packer, który rok wcześniej przeszedł poważny zawał serca, potrzebował większej płynności finansowej. Dunlap natychmiast zabrał się do redukcji zatrudnienia i działalności operacyjnej. Polecił rodzinie Packerów, by nie wtrącali się do jego pracy — i faktycznie trzymali się z dala. Jednym z jego pierwszych zadań było przygotowanie do sprzedaży ogromnej amerykańskiej spółki zależnej Packera, Valassis, zajmującej się drukiem kuponów rabatowych wkładanych do gazet. David Brandon, ówczesny prezes Valassis, wspominał później, że praca pod kierownictwem Dunlapa była "istnym piekłem". Według Brandona Dunlap był żądnym władzy maniakiem kontroli, który czerpał satysfakcję ze zwalniania ludzi. Jego strategia polegała na łamaniu oporu: najpierw izolował wybrane osoby, a potem publicznie "rozrywał je na strzępy" podczas zebrań. Po dwóch latach pracy i na trzy lata przed końcem kontraktu Packer zwolnił Dunlapa z dnia na dzień. Nigdy nie podano oficjalnego powodu. Po odejściu "Chainsaw Ala" Packer potrzebował jeszcze czterech lat, by ustabilizować Valassis na tyle, aby spółkę dało się sprzedać.
Strategie kontroli stosowane przez Dunlapa pojawiają się w niemal wszystkich szczegółowych opisach psychopatycznych zachowań w miejscu pracy. W czerwcu 2013 roku doktor habilitowany Clive Boddy z Uniwersytetu Anglia Ruskin spotkał się z menedżerem dużej brytyjskiej organizacji charytatywnej, który był przekonany, że nowy dyrektor generalny jest psychopatą. Boddy, uznawany za jednego z czołowych ekspertów w dziedzinie psychopatii korporacyjnej, namówił go do udziału w studium przypadku dotyczącym tego dyrektora, opartym na serii szczegółowych wywiadów. To studium przypadku daje wgląd w metody, jakimi psychopata kontrolował organizację charytatywną.
Boddy opisuje strategię izolowania i karania, jaką stosował psychopatyczny dyrektor, przywołując przykład jednej z menedżerek wyższego szczebla, którą uczynił swoim celem. Rozmówca relacjonował: "Na zebraniach dosłownie ją miażdżył, nie pozwalał jej rozmawiać z innymi menedżerami podczas posiedzeń zarządu, zagadywał ją i sprawił, że jej życie stało się koszmarem. W końcu biedaczka uznała, że najlepszym wyjściem będzie podpisanie ugody i odejście". W ostatecznym rozrachunku strategia dyrektora doprowadziła do tego, że w ciągu trzech lat z pracy odeszła większość kadry kierowniczej. Ich następców rzecz jasna zatrudniał już sam psychopata — byli to niemal zawsze ludzie, którzy rozumieli, że lojalność ceni on bardziej niż kompetencje. Spośród czterech pozostałych menedżerów wyższego szczebla, jak mówił rozmówca, jeden "powoli przechodził na emeryturę" i nie był zainteresowany żadnymi wyzwaniami, a dwóch pozostałych było "kompletnie bezużytecznych".
Psychopaci nie potrafią ufać innym na tyle, by wspólnie z nimi realizować własne cele. Wiedzą jednak, że większością z nas rządzi strach przed karą. Przez całe życie uczą się tego, co psychologowie potwierdzili w testach badających reakcje na zagrożenie: gdy osoby niebędące psychopatami wiedzą, że czeka je kara, zaczynają odczuwać lęk i zmieniają swoje zachowanie. Psychopaci wiedzą, że nie muszą karać wszystkich. Wystarczy wybrać jedną ofiarę, jak wspomnianą menedżerkę z brytyjskiej organizacji charytatywnej, i "publicznie ją zgładzić", oczywiście w przenośni, aby reszta podporządkowała się bez oporu. Świadomość, że to samo może spotkać nas, wystarcza, by nagiąć nas do ich woli. Wtedy nie muszą nam ufać — wiedzą, że posłuchamy ze strachu. Oczywiście ta metoda nie działa na innych psychopatów, ale i na nich istnieją sposoby, które nie wymagają zaufania.
Po zwolnieniu przez Packera Dunlap objął stanowisko dyrektora generalnego w Scott Paper, u najstarszego i największego w USA producenta papieru toaletowego. Firma była mocno zadłużona i notowała słabe wyniki finansowe, a Dunlap został zatrudniony, by "postawić ją na nogi". Natychmiast zwolnił 8 z 11 członków najwyższego kierownictwa i zastąpił ich ludźmi, z którymi wcześniej pracował i o których wiedział, że będą wykonywać jego polecenia bez sprzeciwu. Następnie pozbył się trzech czwartych pracowników centrali i zwolnił 11 tysięcy osób, czyli około jednej trzeciej całej załogi. Większość zwolnionych straciła pracę w ciągu zaledwie tygodnia. Potem Dunlap rozdzielił ogromne pakiety opcji na akcje pomiędzy menedżerów średniego i wyższego szczebla, którzy pozostali w firmie. Opcje te były tym więcej warte, im szybciej spółka została sprzedana, co w praktyce stało się dla kadry kierowniczej czymś w rodzaju złotych kajdan. Trzymały ich na stanowiskach i skutecznie zniechęcały do podważania władzy Dunlapa. Zwolnienie nie oznaczało już tylko utraty pracy, ale także utratę milionów dolarów zapisanych w opcjach. Jeśli Al kazał komuś skakać, odpowiedzią było raczej pytanie: "jak wysoko?". "Chainsaw Al" nadal nikomu nie ufał, ale do arsenału środków kontroli dodał teraz nagrodę jako narzędzie dyscyplinowania ludzi. A ponieważ psychopaci są mniej podatni na karę, w przypadku gdy wśród najwyższego kierownictwa byli inni psychopaci, "złote kajdany" okazywały się znacznie skuteczniejszym motywatorem.
Rok później Dunlap sprzedał resztki Scott Paper za 9,4 miliarda dolarów, inkasując przy okazji około 100 milionów dolarów dla siebie. Po przejęciu nowy właściciel, Kimberly-Clark, odkrył, że cięcia kosztów poszły tak daleko, iż maszyny popadły w ruinę, a kanały dystrybucji były zapchane towarami sprzedawanymi po zaniżonych cenach. Naprawianie szkód zajęło trzy lata. Oczywiście nie był to już problem Dunlapa. W tym czasie zdążył objąć stanowisko dyrektora generalnego firmy Sunbeam, produkującej sprzęt gospodarstwa domowego.
Gdy Dunlap pojawił się w Sunbeam w 1996 roku, od razu przyznał ogromne pakiety opcji na akcje 300 najwyższym menedżerom, wyciągając wnioski z doświadczeń w Scott Paper i skuteczności "złotych kajdan". Pakiety te były dwukrotnie większe niż średnia w branży, ale nabywały pełną wartość dopiero po trzech latach. Kadra kierownicza znalazła się w praktyce całkowicie pod jego kontrolą. Dunlap nie musiał nikomu ufać. Traktował najwyższe kierownictwo równie źle jak resztę pracowników. Jak wspominał Richard Boynton, szef działu produktów gospodarstwa domowego, Dunlap był protekcjonalny, agresywny i okazywał brak szacunku. Lojalność menedżerów miał jednak już "kupioną", więc bez sprzeciwu przystąpili do realizacji jego planu, który zakładał zwolnienie połowy z 12 tysięcy pracowników oraz wycofanie z oferty aż 87 procent produktów firmy.
Menedżerowie Sunbeam opisywali pracę pod rządami "Chainsaw Ala" jako wojnę okopową. Presja była bezwzględna, a straty ogromne. Dunlap wyznaczał kompletnie nierealistyczne cele sprzedażowe, a następnie wywierał potężną presję na swoich bezpośrednich podwładnych, by je zrealizowali. Ci z kolei przenosili ją dalej, na osoby im podległe. Na każdym szczeblu ludzie byli zwalniani z dnia na dzień, jeśli nie osiągali wymaganych wyników. W desperackiej próbie utrzymania pracy zaczęto stosować coraz bardziej wątpliwe praktyki: przestawano płacić dostawcom, zapychano kanały dystrybucji towarem, udzielano detalistom praktycznie nieograniczonego kredytu i sięgano po wiele innych ryzykownych trików. Początkowo to działało, ale szybko rzeczywistość zweryfikowała nierealne oczekiwania Dunlapa. W czerwcu 1998 roku rada nadzorcza zwolniła go za niewywiązanie się z prognozowanych wyników finansowych. Mimo to Dunlap zdołał wymusić wypłatę bardzo hojnej odprawy. Akcjonariusze pozwali firmę w związku z podejrzanymi prognozami zysków, a ostatecznie Sunbeam ogłosił bankructwo. Amerykańska Komisja Papierów Wartościowych i Giełd postawiła Dunlapowi zarzuty fałszowania ksiąg rachunkowych. Sprawa zakończyła się ugodą, obejmującą grzywnę w wysokości 500 tysięcy dolarów oraz dożywotni zakaz pełnienia przez Dunlapa funkcji dyrektora lub członka zarządu.
Przez cztery dekady Dunlap siał spustoszenie w korporacyjnej Ameryce. Zostawił po sobie tysiące zrujnowanych karier oraz wiele niegdyś ikonicznych firm, które albo zbankrutowały, albo ledwo utrzymywały się przy życiu. Dlaczego mimo to wciąż go zatrudniano? Odpowiedź jest prosta: kłamał, a ludzie mu wierzyli. Usuwał z życiorysu niewygodnych pracodawców, a o pozostałych opowiadał dokładnie to, co jego rozmówcy chcieli usłyszeć. Sunbeam i Scott Paper były dużymi, znaczącymi amerykańskimi firmami, więc nic dziwnego, że korzystały z renomowanych firm rekrutacyjnych, aby znaleźć i zarekomendować odpowiedniego kandydata na prezesa. Okresy pracy w Max Phillips, Nitecu i Manville zostały z jego CV wykreślone, a zawodowi rekruterzy nie zauważyli tych luk. Rady nadzorcze, przed którymi składano raporty, chciały zobaczyć w nim słynnego "specjalistę od cięć kosztów", który rzekomo potrafi postawić na nogi upadające firmy — i właśnie taką historię sprzedał im "Chainsaw Al". Przyjęli jego wersję kariery zawodowej, mimo że istniały publicznie dostępne informacje świadczące o tym, że pracował także w innych miejscach.
Gdyby firmy rekrutacyjne rzeczywiście to dostrzegły i spróbowały dokładniej sprawdzić przeszłość Dunlapa, najpewniej niewiele udałoby się im ustalić. Osoby takie jak George Petty, przewodniczący rady nadzorczej Nitec, które znały sprawę od podszewki, bały się zabierać głos z obawy przed pozwami sądowymi. Nawet po spektakularnej klęsce Sunbeam Dunlap konsekwentnie wymijał się z prawdą na temat swojej kariery. W wydaniu jego autobiografii "Mean Business" z 2014 roku niemal całkowicie usunięto wątki dotyczące Sunbeam. Dlaczego psychopaci tak często mikrozarządzają i znęcają się nad innymi? Ponieważ uważają się za nieomylnych. Ich mózgi nie potrafią nadawać znaczenia myślom ani uczuciom innych ludzi, a jednocześnie nie są zdolne do uczenia się na własnych porażkach. W rezultacie autentycznie wierzą, że żyją w świecie pełnym niekompetentnych marionetek i że tylko oni są w stanie podejmować sensowne decyzje. A skoro tak, to w ich własnym przekonaniu — nigdy nie popełnili żadnego błędu.
Fragment książki Davida Gillespie'ego Toksyczne biuro, wyd. Bellona [REKLAMA]
1 / 1 (zdjęcie ilustracyjne)
fizkes / Shutterstock
woman work tired praca zmęczona zmęczenie kobieta laptop
woman work tired praca zmęczona zmęczenie kobieta laptop